公司管理方案

公司管理方案

为保证事情或工作高起点、高质量、高水平开展，就不得不需要事先制定方案，方案是综合考量事情或问题相关的因素后所制定的书面计划。那么你有了解过方案吗？以下是小编帮大家整理的公司管理方案，欢迎大家借鉴与参考，希望对大家有所帮助。

公司各单位, 总部各部门：

3月23日，国务院国资委召开中央企业全面开展管理提升活动视频会，5月15至16日，国资委召开中央企业强化基础管理工作现场会，推动中央企业管理提升活动深入开展。5月22日，电建集团按照国资委中央企业管理提升活动部署要求召开管理提升活动动员大会。九局公司领导、总部各部门和各二级单位主要管理人员全程听取了会议精神，公司总经理陈学云在会上就九局公司开展管理提升活动工作做出了具体部署。

结合股份公司《关于贯彻落实中国电力建设集团有限公司管理提升活动工作方案的实施意见》（中水电股经〔XX〕27号）要求，公司严格按照“强基固本、控制风险，转型升级、保值增值，做强做优、科学发展”的主题积极开展九局公司管理提升活动，并制定了公司管理提升活动实施方案。

一、指导思想

九局公司管理提升活动以科学发展观为指导，以国资委《关于中央企业开展管理提升活动的指导意见》(国资发改革[XX]23号)、股份公司《关于贯彻落实中国电力建设集团有限公司管理提升活动工作方案的实施意见》（中水电股经〔XX〕27号）精神为指导思想，结合九局公司在建项目实际情况，将管理提升活动覆盖到总部各部门、各二级单位和项目部，推进管理创新，开源节流，降本增效，向管理要效益，实现九局公司持续平稳快速发展。

二、管理提升活动总要求

1、在股份公司的领导下，紧紧围绕管理提升活动总目标，以提高公司管理水平为核心，以健全制度、落实责任、提升管理水平、提高管理效率、增强管理效益为主要内容。

2、通过开展公司内部管理提升活动，使“强基固本、控制风险，转型升级、保值增值，做强做优、科学发展”的活动主题在我公司得到进一步落实，管理创效意识进一步增强，努力形成管理规范、运转有序的工作格局。

二、管理提升活动总目标

通过开展管理提升活动，增强九局公司管理的规范化、标准化和精细化，加快管理方式由粗放型向精细化转变。坚持以“强基固本、控制风险，转型升级、保值增值，做强做优、科学发展”为活动主题，以加快发展方式为主线，动员全公司广大干部职工，达到思想同心、目标同向、工作同力，抓机遇、拓市场、增规模、强管理、提效益，奋力开创公司追赶式发展的新局面，确保公司持续平稳快速发展。

通过开展管理提升活动，XX年九局公司力争实现以下各项指标，XX年保持平稳增长。

1、完成营业收入不低于30亿元，同比增长30%；

2、实现新签合同额不低于70亿元，同比增长35%；

3、公司利润实现稳步增长，同比增长不低于10%；

4、职工人均年收入增长率不低于14%;

5、安全质量方面，生产性死亡事故为零，工程质量合格率100%，优良率80%以上，全年无重大质量责任事故，环境管理指标合格。

三、加强领导、落实责任，确保管理提升活动取得成效

管理提升活动覆盖九局公司总部各部门、各二级单位和项目部，分级实施。公司总部成立以陈学云总经理为组长，分管经营工作的副总经理王忠禄为副组长，各职能部门负责人为成员的管理提升活动领导小组，全面负责指导、检查、评价各二级单位和项目部管理提升活动的实施，并结合企业年度管理评价开展管理提升活动成效的考核工作(见九局公司发〔XX〕91号文)。

九局公司管理提升领导小组下设办公室，办公室设在经营管理部。经营管理部主任张强任办公室主任，罗建国任副主任，各职能部门派一名专职人员任办公室成员。

各二级单位和项目部立即成立以分局长和项目经理为组长的管理提升活动领导小组，并设置办公室和责任人，负责制定本单位实施方案、宣传发动、信息反馈和综合总结等工作。实施方案于6月20日前报公司管理提升活动领导小组办公室。

四、其他

1、公司各二级单位必须严格按公司管理提升实施方案开展本单位管理提升活动，根据本单位实际情况进行细化分解，制定一套完整的适合本单位的实施方案，并按文件要求及时向公司管理提升领导小组办公室报送阶段性总结报告。

2、公司各单位在开展管理提升活动过程中，按九局公司经〔XX〕11号和股经〔XX〕58号文件要求，积极作好公司管理提升活动的宣传工作。

特此通知

为贯彻落实国资委《关于加强中央企业科技创新工作的意见》，鼓励职工开展技术创新活动，形成尊重知识、崇尚创新的良好创新文化氛围，激励广大职工立足于本职岗位开展技术改进、技术革新、技术攻关和技术发明，提高职工素质和公司自主创新能力、提升核心竞争力，根据南方电网公司《关于成立创新工作室、深入开展职工经济技术创新工作的通知》的精神和要求，特制定本工作方案。

一、指导思想

按照党的十八大关于科技创新的工作要求，以一线职工和基层班组为主体，为职工经济技术创新工作开展搭建创新平台，丰富创新内容，构建创新机制，推动公司职工队伍建设和公司核心竞争力的提升，为公司持续健康发展提供创新动力。

二、主要目标

解决一批生产现场实际问题，产生一批科技创新成果，培育一批职工成长人才，促进提高生产作业效率，形成一种职工创新文化。

三、组织机构

成立公司劳模（技术能手）工作室领导小组。

组长：陈琼生

成员：江金霞、林 盾、詹 昕、李邦峰、周民华

张振壁、陈志强

领导小组下设办公室，挂靠公司工会。

主任：江金霞（兼）

成员：黄小榕、翁运凯、苏 宁、朱伟荣、翁昌优 占丽影

领导小组职责：负责召集领导小组会议，审定工作方案，协调有关工作，组织检查工作落实情况；负责工作室的奖励设置及优秀成果的评选表彰奖励工作。

办公室职责：负责制定工作方案，负责组织公司劳模、技术能手（专家）创新工作室、QC攻关小组的筹建及申报、审批和命名；监督、指导、协调和考核工作室项目管理工作；负责总结申报宣传推广优秀成果。

四、工作室命名

（一）命名程序

1.基层单位班组提出申请。填写《海南电网公司劳动模范（技术能手）工作室申报表》（见附录A）和其他申报材料（与命名条件对应的相关资料）一并报本单位工会。

2.各基层工会初审。各基层工会组织相关部门实地考察和审核，提出初审意见和建议。

3.公司工会审批和命名。通过公司工会审批，获得命名的工作室由公司授予牌匾。“工作室 ……此处隐藏21011个字……p>2.过多的非标准化零件用于产品设计

非标准化零件在C公司新品开发的过程中也不时的会被使用在产品上,我们的研发工程师在设计时，有时候只考虑到客户的要求，会脱离实际生产的可行性，而不考虑材料的通用性，过多的使用一些非标准化材料，而通常情况下非标准化材料的采购周期长，可选性小，相对价格也比较高，这样就无法使公司快速应对市场的急剧变化，来很好的满足客户订单变化的需求。而为了取悦客户，增加C公司的弹性，我们的采购也只有提高这些材料的安全库存来满足市场快速变化的需求，这不仅增加了公司的库存成本，也增加了市场衰退时呆滞料发生的风险。

3.设计变更频繁

在C公司，研发部门根据客户需求对现有图纸进行更改和升级是比较频繁的，而一般更改的目的是完善产品的性能，导入又是非常急切的，所以在此过程中，往往会忽略了对旧材料库存的清除。另外很多时候需要几个材料同时变更，但各个材料因为最小订单量，采购周期等因素又不是配套准备的，所以在变更时无法将旧材料的所有库存都清除干净，日积月累，这些库存就会慢慢的增加。

（二）订单管理对库存控制的影响

C公司因为是一家代工型制造企业，所以它的客户非常的多，而TV行业本身因为不同的地区所采用的TV制式不同，所以导致了产品型号数量非常的庞大，随着市场情况的变化，订单的变化也越来越复杂，为了满足客户的需求，取悦于客户，公司不得不备大量的库存来应变客户变幻莫测的订单。但由于客户信息的不对称，我们的采购人员往往在备库存时无法和客户的需求一致，从而导致了既交不出货也使库存偏高的现象存在。

（三）仓库管理存在的问题

1.帐物不符

帐物不符是仓库管理中存在的最常见的问题,很多时候生产把实物用于生产了，但是账务没有及时调整，导致库存报告反映的是“虚假”信息，使采购对是否需要下单、下单数量不能做出正确判断，造成的结果是要么延误客户订单的出货，要么为了临时紧急调货付出比平时高出几倍甚至几十倍的成本。

2.先进先出管控不到位

在仓库管理中有时会因为日期标示不明显，材料摆放不按日期区分，领退料频繁的原因而导致先进现出管控不到位。有些材料会因此超过有效期而无法使用，使公司的呆滞库存增加。

（四）采购管理对库存的影响

C公司采用单一的传统采购模式，即采购部门按照计划下达采购订单，供应商按采购订单要求交货，但是由于市场和客户需求的变化，采购无法对下达订单做出快速的调整，这造成了大量的库存资金占用，因此，公司面临着一个很尴尬的问题——一边是生产部门等米下锅，另一边却是仓库中积压着大量用不上的零部件。

二、C公司库存解决方案

针对以上库存管理中存在的问题，并结合实际情况，分别提出以下比较可行的一些针对性解决方案：

（一）设计方面

目前,公司各部门和研发紧密合作，在每年的新品开发之前，C公司会召开有研发，工程，采购，制造和质量共同参与的DFM研讨会，此会议会涉及控制新器件和新料号的数量，我们把成本的意识灌输给研发人员，让他们意识到多一个料号就多一份管理的成本，也会减少一份针对某个料号某个系列的采购力量。并要求他们在设计新品时，尽量满足使用80%现有料号，同时尽量使用已经标准化的材料，避免独家供货的情况出现。我们会对内部和客户的设计变更严格管理，从流程上要求任何变更实施前，必须弄清楚老版本部件在整个供应链上的库存情况，如我们对供应商还有多少量的书面采购承诺，未交货订单有多少，自己内部原材料，在制品，成品，以及我们为客户设的托管仓库的库存有多少，采购新版本部件的周期要多长等等，以此来决定何时进行切换，否则贸然的切换必然导致大量的呆料，而且这类呆料往往无法通过其他方法来消耗，比如要求供应商转售，卖给现货商等等，最后往往是报废了之。

（二）订单管理方面

C公司要求我们的业务人员强化市场研究、减少需求预测偏差同时与客户之间建立EDI数据对接，在第一时间了解客户的库存信息，实时动态的提供最新的市场销售预测。另外，C公司在计划需求的时候，开始应用系统来计算生产需求，特别是在数据输入的时候考虑客户的库存水平，同时结合新品导入的时间，及工厂的生产产能，模具的产能，及关键元器件考虑到主生产计划中，这样不会在客户确认订单而采购也备好大部分材料后才发现此订单是无法在短期内完成的，这样既延误了客人的交期，也增加了公司的库存。同时C公司也会将生产计划（数量、时间）传递给供应商，同时供应商会根据C公司的生产计划去备库存，并将其库存情况反馈给C公司。

（三）库存管理方面

C公司导入了先进的ERP系统-SAP系统。它的Backflush功能，使公司在产成品入帐时就会根据料单所用原材料进行反冲,即对原材料进行扣帐。SAP系统最大的特点就是它是一套即时反映库存的系统,即任何一个物料在系统的移动,都会即时的反映库存结果,仓库可以随时组织有效的盘点,发现库存的差异,这样帐物不符可以得到很好的改善,采购也可以通过MRP的运行得到准确的采购需求。对于先进先出的管理，C公司规范其管理流程，要求材料入库时，每箱或每托均应有月份(周期)标签，如无则拒收，小包装材料上架时应补贴上月份(周期)标签。材料在发料过程中，板台中间材料包装上的月份(周期)标签由发料员补贴上。发料严格按先进先出作业程序操作。

（四）采购管理方面

C公司解决方案如下,调整了供应商结构，使大部分料件的供应商调整为车程在2小时以内周边厂商，改传统采购模式为JIT或VMI方式，其优势就在于公司可以以最小的库存量运作,它可以使运送过程从供应商直接到生产车间,不需要在公司仓库储存过多的原材料,从生产过程的产出端,产成品一经准备好就可以运出去,产成品的库存也可以最小。此外再加上很低的WIP库存,整个公司都在以及少的库存运作。

三、总结

由此可见库存本身是贯穿于整个需求与供应管理流程的各个环节，要想达到库存控制的根本目的，就必须控制好各个环节上的库存，包括供应商、客户的库存，而不仅仅是管理好已经到手的实物库存。目前，C公司通过先进ERP系统地应用，不仅跟客户之间进行EDI的对接，同时跟供应商之间也建立了信息交流渠道，进行信息共享,缩短供应链各个环节上的库存，同时，在评估公司原材料供应商的资质状况的前提下，导入了符合公司技术条件要求的VMI供应商，使JIT和VMI供应商增加到78家,库存周转天数从17天降低低到12天,提高了库存周转率,增加了企业的现金流,实现了企业健康稳定的增长。

参考文献：

[1]（日）小林俊一主编.《精益制造009：库存管理》.东方出版社,20xx.

[2]张旭凤主编.《库存管理》.北京大学出版社,20xx.

[3]王远炼主编.《库存管理精益实战手册》.人民邮电出版社,20xx.

[4]王道平,侯美玲主编.《供应链库存管理与控制》.北京大学出版社,20xx.

[5]廖小平,李俚主编.《现代物流采购与库存管理》.科学出版社,20xx.